セクター長インタビュー #2 事業をドライブする機能へ―― CFO／CHROと共に走る ― FHRS 横山 卓郎

「論理的正論だけでは人は動かない」――会計コンサル17年で手にした確信

新卒でBIG4系コンサルに入社して以来、途中の経理実務2年を挟み、計約17年を会計・経理周辺のコンサルティング領域で歩んできた。制度会計から管理会計、経営管理、PMI、SSC構築まで、領域は広い。ただ、その軌跡を貫いているのは「論理的に整理して結論を導くだけでは、人は動かない」という一つの確信である。原体験は、新卒で入ったBIG4での「勘違い入社」に始まる。

公認会計士不合格から始まった、『勘違い入社』の越境

「これ、私、勘違いで入社していまして。学生のときに公認会計士の受験を、3年生・4年生で2回しているんですよ」――横山のキャリアはそこから始まる。2回の不合格を経て就活に切り替えたものの、「せっかく勉強したので、会計・監査法人関連が良い」と考え、監査法人グループ内のコンサルティング会社を選んだ。日本の経理財務組織の改善・改革に少しでも貢献できるのではないか、という志望動機も持っていた。

入社後、配属は希望していた会計領域のユニットだったが、当時の新卒コンサルタントはワンプール制で案件にアサインされていた。横山はここで、意図的に「越境」を重ねる。「なるべく今までやってないところを全部やりたいですと希望を出して、ずっと声を上げていた」。結果として、事業再編のコンサル、大手通信事業者の業務棚卸しと基幹システム入替、地方流通小売の店舗賃料削減交渉まで、会計とは直接関係のない領域を次々に経験していった。

この雑食な4年間は、後に意味を持つ。シニア以降、会計ユニットに定着してから周囲を見ると、「事業会社から移ってきて、経理実務しかやってこなかった方が苦労されていた」。顧客のキャラクターがつかめず、能力はあるのに評価されない――そんな同僚の姿に、自分が雑食時代に積んだ対人経験の重みを逆説的に知ることになった。

製造業SSC 3年半で痛感した、『論理的に正しい』の限界

シニアコンサルタントに上がってからの3年半、横山は大手製造業のシェアードサービスセンター（SSC）構築プロジェクトに一気通貫で関わった。企画構想、海外拠点を含めたどの会社のどの業務を巻き取るかの設計、立ち上げ後の運用改善まで、すべてを見た。ここで痛感したのは、コンサルタントとしての壁だった。

「ロジックとしては正しい。ただ、感情的には納得がいかない、という事象がクライアントの一部の方に見受けられた」。数字・業務フロー・組織設計は完璧に整理できても、それだけでは現場のキーパーソンは動かない。苦労したのは、まさに対人コミュニケーションの部分だった。

転機はマネージャー後半、役員クラスがプロジェクトに登場しはじめた頃に訪れる。「いろんなところを見ている中の1パーツ」である役員からすれば、細かい網羅性はどうでもよく、絞り込んで語られることを求めていた。横山は、思考する際には論理的整理を外さないまま、伝え方だけを大きく変えた。「ロジックをいったん置いて、とにかくこれなんです、とかなり絞るように変えてから、だいぶスムーズになった」。

同時期、カウンターパートだったクライアント側メンバーが疲弊していることにも気づいた。その人が重視されていた業務の棚卸しに時間がかかり、クライアント上層部からは「なぜそんなに時間がかかるのか」と見られていた。本来の苦労が全く伝わらず、現場メンバーの頑張りが評価されない状態だった。横山はそこから、関係者全員への意識醸成計画を練り直した。この経験が、「物事を論理的に整理して結論を導くだけではなく、最終的には実行する『人』に動いてもらうために何が必要かを意識する」という、現在まで貫く仕事観の原点となった。

経理実務2年の回り道と、パートナー職チャレンジの1年間

マネージャー時代、横山はあえて一度コンサルティングから離れる。別の大手監査法人系ファームの本社経理に移り、経理実務を2年経験した。コンサルの提案に厚みを持たせたかったからだ。実務は経験すべきだったという手応えを得た一方、「クライアントサービス側の方が自分には向いている」という確信も同時に持って帰ってくることになる。

前職への出戻りは、管理会計・経営管理への領域拡張とセットだった。戻ってからの横山は、制度会計とは決定的に違う思考モードに入っていく。「制度会計は、正解となる基準やルールが割とある状態で、それをどう回すかの議論。管理会計は、正解がないけれど、企業にとって何がベストかっていう議論」。正解のない領域で議論を尽くす仕事は、明らかに横山の志向と重なっていた。

象徴的なのが、同業種の二社統合PMI案件である。売上規模が相対的に小さい会社が大きい会社を買収した統合で、両社の管理会計制度が真っ向からぶつかっていた。自社の制度のほうが優れているという主張が双方から出て譲らない膠着状態に、横山は一つの軸を打ち込む。「新しい会社なのだから、新しいこと考えましょうよ」。どちらにも肩入れせずゼロベース設計を提案する一方、両社の要素がうまくシナジーしているように見せる工夫も重ねた。最初は叩かれたものの、最終的にはKPIが収束した。「KPIそのものが正しいかというよりも、組織としてちゃんとまとまった」。

その後、別の大手監査法人アドバイザリー事業部でパートナー職へのチャレンジを試みた。自分自身が経営人材側に寄っていきたい、という動機からだった。だが1年で撤退する。横でつながって会社全体の業績につなげていく動きをしたかったが、その色が薄いと感じたためだ。この撤退経験が、「クライアントにとってベストな方法が何なのかを徹底的に意識する」というクライアントファーストの軸を、確信レベルまで固めた。クオンティアへの入社動機は、ここに直結する。他社はほぼ年収と条件、スペックの比較でしかなく、それ以外の軸で比較対象になったのはクオンティアだけだった。代表の吉沢が語る「経営人財を育成し、その人財が核となって新しい市場や産業をゼロから創り出す」というビジョンに、横山は自身のキャリアが重なる感覚を持った。

FHRSが解く経営課題――管理部門を『コストセンター』から『事業をドライブする機能』へ

FHRSセクターが担う領域は、CFOとCHROを中心としたコーポレート機能全体である。CFOは企業の数値関連全般、CHROは人関連全般に責任を持ち、両者はいずれも企業の基盤を支える中枢機能だ。ところが日本の多くの企業では、この2領域は分断された状態で運営されている。「他社ではこの2つの領域は部署が分担されていて、人事は人事、会計は会計、それぞれ分けていることが多い」。しかし、数字を見るうえでも組織や人の動きを理解することは不可欠であり、人事側でも数字を見ずに動くことはほぼない。コーポレートサイドの機能として、この2つはまさに企業を支える中核機能になっているのに、分断されたままでは本来の力が出ない。だからこそ、クオンティアでは両者を融合して動かすことを支援の起点に据えている。

さらに根深いのが、日本企業に根付く「管理部門はコストセンターである」という意識だ。コスト削減の対象になりやすい部署であることは事実でも、「コストセンターという意識ではなく、しっかり事業をドライブするための機能を持っておくべき」と横山は言い切る。この認識の差は、制度対応ひとつの姿勢にも表れる。国内企業は制度改正を「やむなく対応する」スタンスになりやすく、CEOや他のCXOから何かを依頼されてもネガティブに反応してしまう。一方で、外資の本社機能では「数字回りは我々がプロフェッショナルだ」という意識が土台にあり、制度対応を起点に「何か新しいことができるのではないか」と踏み込んでいく。

横山が海外案件で印象に残っているのは、海外のトップから飛んできたこの一言だ。「数字回り全部、君たちでしょ」。外資CXOからすれば、事業計画や事業戦略部分にCFO組織が踏み込むのは自然なことで、そこに日本本社との断絶が可視化される。ロール＆レスポンシビリティの切り分けから変えない限り、この構造は変わらない。加えて、国内企業が管理会計・FP&A(Financial Planning & Analysis)領域で弱いことは、グローバル展開の局面で顕著に表れる。事業をグローバル展開しようとしたとき、日系企業はここで壁にぶつかる。経営管理コンサルティングの前線として、FHRSが走るべき領域だと横山は見ている。

この構造的な遅れは、大企業だけの問題ではない。むしろ、成長フェーズにある中堅企業にこそ、管理部門の機能不足は深刻に現れる。人手もノウハウも限られるため、コーポレート機能を本格的に組めないまま事業が膨らんでいき、どこかで詰まる。「成長を促すような中堅企業には、何かこう、低コストでしっかりサポートができるような仕組みを作っていく必要がある」。大企業に対してはコーポレート機能そのものを一気通貫で作り直す支援を、中堅企業に対しては型として作った仕組みを軽やかに提供する支援を――規模によって打ち手を変えることで初めて、日系企業全体のコーポレート機能は底上げできると横山は見ている。

​​FHRSセクターの役割は、管理部門を「コストセンター」から「事業をドライブする機能」へと転じさせることにある。CFOとCHROを分断せず、融合した支援を行い、制度対応にとどまらず、意思決定そのものを共に担う。大企業には人を張って支援し、中堅企業には型として作った低コストの仕組みを展開する――この二軸で、日系企業全体の底上げを目指す。

クオンティアのアプローチ――クライアントファーストを貫く

約17年のキャリアを通じて横山が辿り着いた一つの確信が、クライアントファーストをどの瞬間も軸に据えることだった。それは単なる顧客志向の掛け声ではない。自社の受注や売上につながらなくても、相手が怒ったとしても、クライアントにとってベストな方法は何かを言い切る姿勢を指す。前職から1年で撤退したときにも、この軸は横山の中で確信レベルに固まった。クオンティアで同じ軸を持つメンバーと出会えたことが、入社の決め手の一つでもある。

クライアントファーストを貫く――『怒られても言う』から生まれる信頼

「クライアントにとってベストな方法が何なのかを、かなり意識している。結果的に自社の受注や売上につながらなかったとしても、した方がいいと思っている」。横山にとってクライアントファーストとは、自分の立場のリスクを踏まえてでも、相手にとってより良い選択を提案するという実践の姿勢だ。提案することで自社側にリスクが生まれるケースでも、会社にとって良い方法は必ず伝える。言うべきことを言って相手に怒られたとしても、それは必要なプロセスだと捉える。

この姿勢は、パッケージ営業への違和感と表裏一体で育ってきた。コンサルティング業界でも、近年は自社ソリューションを担いで持っていく形式が増えている。だが、いい点ばかりを強調して悪い点を説明しないまま営業する状況には、横山は疑念を持ち続けてきた。案件さえ決まれば大きな売上が立つ仕組みは、売る側には効率的でも、クライアントにとって最適解である保証はどこにもない。クオンティアFHRSが守りたいのは、この真逆の原則である――あくまでクライアント目線で何がベストかから出発し、それに合う手段を一緒に設計する。

この姿勢を実行できる理由は、メンバーのマインドにある。「所属している人財の質、特にマインド部分が大きく異なる」と横山は言う。CFOやCHROそのものを目指している人材ばかりではないにせよ、クオンティアのメンバーは「経営人材的な目線での提案」を主軸に置いている。外部からアドバイザリーとして入る立場でありながら、自分事としてクライアントのビジネスを加速させる――この意識を共通言語として持っているからこそ、顧客にとってのベストを軸に据える姿勢が、現場で形骸化せずに機能する。

​​横山自身、クオンティアに来て最初に受けた印象が象徴的だ。「基本みんな、前のめりでガッツがある」。大手ファームでしばしば見られる受動的な職人気質とは、明確に違う空気がそこにあった。コンサルタントやシニアコンサルタントのランクで接する相手は、担当者や課長クラスが中心になることも多い。しかし横山がメンバーに伝えているのは、その相手と「同じ目線」ではなく、さらに一段上の経営層と同じ目線で会話していくことだ。FHRSが掲げる「顧客にとってのベストを軸に据える」姿勢は、こうしたメンバー一人ひとりの実践の総和として、現場で立ち上がっている。​​​​​

事業会社の現場を知るからこそ――機能論から入り、対立をほどく

顧客目線の提案を「貫ける」もう一つの理由は、FHRSのメンバーが事業会社の現場を肌で理解していることにある。横山自身、BIG4系コンサルから経理への転職、そしてコンサル復帰という経歴を持ち、両側の言語を行き来できる。だからこそ、現場での進め方には明確な原則がある。「現状分析から入るのはあんまり好きじゃないんですよね」。

横山が好むのは、To-Beから入るアプローチだ。海外案件では中期経営計画や事業計画を前提に、「どういう状態を目指すべきか」をまず描き、その上で「足りないのはどこ、過剰なのはどこか」を議論する。目指す姿を先に合意しておけば、現状とぶつけたときにハードルが見えても、「ここを目指すんだよね」という前提が共有されているので、建設的な議論がしやすくなる。SSC構築やBPO検討の場面では特にこの原則を徹底する。「いきなり検討を始める前に、そもそも何を達成するためにこの手段としてシェアードをやろうとしているのか、議論を重ねた上でスタートを切った方がいい」。目的合意を飛ばした施策は、どれだけ論理的に正しくても現場では回らないことを、横山は自身の経験で知っている。

象徴的なのが、海外資本と組んだ空港系インフラ企業を支援したプロジェクトだ。買収によって親会社が日系×外資の50:50合弁に変わり、各社からCXOが派遣される組織変革の局面だった。横山は半年をかけて、経理・財務組織が何をすべきかを全CXO層にヒアリングして回った。各CXOとDeputy CXOのペアはエリアごとに意見が割れており、同じポジションの中でも認識がずれている。外国人CXOからすれば、CFOが持つ責任範囲は日本人の想定以上に広い。「数字回り、全部見てくれ」と、事業の周辺データにまで踏み込んでくる。例えば、空港で飛行機の待機時間やゲート通過後の店舗購買データをCFOが見て、フロント側に改善を指示すべきだ――そんな領域定義の主張も出てきた。

​​横山の動き方は、機能論と段階論の組み合わせだった。まず全CXOのリクエストを整理し、「CFOが持つべき領域」の認識合わせを個別に進めた。「各CXOの落としどころは個別に会話して、取締役会議に臨んでもらう」。全員の意見を同時に聞きすぎれば、議論はぐちゃぐちゃになってしまう。だから「ここは二の次だよね」と段階論で優先度を整理し、一つひとつ合意を積み上げていった。会計の領域をだいぶ外れた議論が多いからこそ、「ビジネスサイドの知見を持っていないと話についていけない」と横山は言う。機能論で対立をほどき、段階論で合意を紡ぐ。これが、事業会社の現場を知るFHRSだからできる進め方である。​​​​​

AI時代に、CFO／CHRO領域の価値はどこに残るか

セクター長としての横山が見ている10年後の業界像は、率直に言ってコンサルティング業界全体にとって厳しいものだ。「10年後は、今よりも思考の深さとスピードがコンサルに求められる時代になっている」。リサーチ、データ分析、システム開発――これまで外部リソースとしてコンサルを活用してきた部分は、AIの発展によってかなりの範囲が代替されていく。一方で、AIが整理・分析した結果を使って、どの戦略・施策を実行するかの意思決定スピードや深堀りは、依然として人が担う領域として残る。現状、調査・検討時間を挟んで意思決定が下されていたものが、より短期間で実施する必要が出てくる。CXOの意思決定サイクルは明確に短くなる。

この変化は、CFO／CHRO領域でどう現れるか。オペレーション業務が多い領域ほど、AI台頭の影響は大きい。「制度会計は、ルールの会計方針をどうするかを考える部分は人がやるが、ルールが制定された後の数字作りや決算数値の取りまとめは、別に人がやらなくてもいい世界観になる」。人事領域も同様で、給与計算などのオペレーションはほぼ自動化されてもおかしくない。残るのは、教育や1on1でのケアといった、対人機能に特化した領域だ。ただし、対人ケアにしても完全に安泰とは限らない。AIコーチングが台頭すれば、「上に立つ人は何をやっているのか」という問いが返ってくる場面も出てくる。転職エージェントの機能も、近い将来には大きく変わっていく可能性がある。言い換えれば、オペレーションがAIに移行していく分、本来考えるべきだったが人手不足で後回しにしていた仕事が、一気に前面に出てくるということでもある。「財務経理や人事の現場で後回しにしていた仕事を、やらなきゃいけなくなる時代が早々に来る」。

この時代転換が、クオンティアFHRSの価値の置き場所を規定する。判断サイクル短縮に耐える運営設計を、クライアントと一緒に作る仕事が残る。生成AIに置き換えられて増えていく意思決定業務や、考える業務の仕分け――どこまでルーティン化してAI側に任せるのか、境界をどう設計するのか、いつまで人がやるべきなのか。こうした設計は、事例を切り売りしても通用しない。「事例だけであれば世の中に出ているので、一ひねりでもいいので何かを変えることが必要。一般論に引っ張られないようにしている」。他社事例の模倣に留まらず、その会社の戦略・事業の方向性を踏まえ、自社で取り組むべきことを共に構想する――この姿勢が、AI時代のFHRSの差別化になる。意思決定の質とスピードが同時に問われる状況では、現場層の視点だけで組み上げた議論は持たず、経営層と同じ視座で仮説を立てられるパートナーが、これまで以上に求められるはずだ。

​​一緒に働く人材像も、必然的に変わってくる。横山が採用で惹かれるのは、制度対応や制度改正だけでは物足りず、新しいスキーム作りにチャレンジしたい人材だ。「特に管理会計やFP&A(Financial Planning & Analysis)の領域は、やれることがかなり幅広い」。企業が抱える意思決定の難題に対して、先進事例を自ら作る側に回れる人材こそ、この領域で伸びていく。専門性に閉じず、事業会社の立ち回りも含めてビジネスサイドに踏み込める人材であれば、AI時代のCFO／CHRO領域での価値は高まり続けるはずだ。これから3年、5年のスパンで、FHRSが目指すのは、管理会計・FP&A領域で「前線を走っている」と見られる実績を刻むことである。足元は、案件を一つひとつ積み上げて選ばれる立場を確立すること。そこから先は、積んだ実績を大企業への深い伴走と中堅企業への低コスト展開の両輪で広げていく。その道のりを、論理的正論だけでは動かない現場と、意思決定サイクルが短くなる時代の両方を理解しながら共に歩める仲間と、走っていきたい。制度の枠を守るだけでは面白くないと感じる人、新しい仕組みをゼロから立ち上げることに本気で向き合える人にとって、FHRSはこれから最も手触りのある挑戦の場になるはずだ。​​​​​