セクター長インタビュー #3 最先端技術を、ビジネスで使う ― Tech Ignition 坂井 僚介

「仕事をしやすい環境は、自分で作るもの」

大学院で化学の研究に打ち込んでいた坂井は、そのまま財閥系メーカーに就職し、研究職としてキャリアを積んでいく未来がほぼ確定していた。けれど、その道筋が見えた瞬間、モチベーションは一気に下がったという。「確定した未来を歩む」ことが、どうしても性に合わなかったのだ。

飽きない、人と関われる、正解が決まっていない。この三つを条件に選んだ先が、大手総合コンサルティングファームだった。──そして、そこから始まるキャリアは、決められたレールの外に立ち続けるための訓練でもあった。

新卒コンサル「純粋な作業者」だった2年と、報連相を学んだ日

大手総合コンサルティングファームに新卒で入社した最初の2年間、坂井はある大規模システム開発プロジェクトの「純粋な作業者」として過ごした。千人規模のプロジェクトに一メンバーとして組み込まれ、クライアントフェイシングはゼロ。パワーポイントも触らない日々が続いた。

「これがコンサルなのか?」──そう疑問を持ちながら、与えられたタスクを淡々とこなす毎日。同期と愚痴を言い合うだけの時期だったと、坂井は振り返る。

その時期に肌に染みたラーニングは、意外なほど基本的なものだった。ある担当タスクの遅延を報告せずに進めていたある日、坂井は、オンボーディングを担当してくれていた普段は穏やかな上司から、プロジェクトルームで厳しく叱責される。「社会人として当然のことができていない」と指摘された。

普段怒らない人が本気で怒っていた。坂井はその瞬間、自分が越えてはならない線を越えたのだと気づいた。ちゃんと報連相しよう。興味関心を持って、担当外の前後の文脈まで見よう。──後年、坂井が「役割にこだわらず動く」姿勢を身につけていく、その原型がここにある。

「コンサルを辞めよう」と決めた末に出会った、仕事観を変えた上司

入社2年目以降、坂井は初めて要件定義業務に取り組む。ある教育事業者のプロジェクトだった。クライアントフェイシングも、業務フローの設計も、すべてが初めて。うまく機能しなかった。担当マネージャーとの相性も合わず、関係は悪化していく。

「この程度の要件定義もできないのか」。クライアントの前でそう言われる場面もあった。ミーティング中にため息をつかれたこともある。坂井自身も憤りや自尊心が先に立ち、防衛反応のような態度が積み重なり、メモやレビューは形だけのものになっていく。お互いの関係は沈んでいった。

やがて、次のフェーズのタイミングで坂井はそのプロジェクトから外される。通告を受けた瞬間、涙が出てきた。ただしそれは悔し涙ではなかった。ようやくこのプロジェクトから抜けられる──そういう涙だった。

次のプロジェクトでパフォームできなかったら「コンサルを辞めよう」。そう覚悟して臨んだ案件で、坂井は当時マネージャーに昇格したばかりの上司と出会う。隔週で社長CEOに報告する激務のプロジェクト。WBSが組めないほどスピード感のある現場を、坂井はその上司と二人で回した。

メールの出し方、クライアントセッションの組み立て方、スライドの書き方、言うべきことと、あえて言わずにおくこと。最後までやり抜く力、どんな場面でも手を抜かない姿勢。技と立ち居振る舞いの両方を、すべて隣で学んだ。

顧客と一緒に課題を乗り越えていく──それがコンサルティングなのだと、坂井は肌で理解した。

「最後は自分が引き受ける」。任せた以上、最終責任は上が持つ──その上司の背中からは、そういう姿勢も学んだ。ギリギリまで任せる。しかし最後の責任は自分で取る。この流儀が、後の坂井の仕事観の一歩目になった。

官公庁案件で、体制を変えてでも前に進めた――「ゴールから逆算」が確信になった日

その後、坂井はブティックファームに活躍の場を移す。そこで担当した案件のひとつが、電力関連の公的組織の基幹システムを対象としたリバースエンジニアリングと構想策定だった。未経験の業界、未経験の業種。さらに、ファームとしても初めて切り開く顧客で、坂井はその顔として現場に立つことになる。前職のように看板に守られる場面はなく、個人として、組織として、毎回初手から信頼を積み上げていく立ち位置だった。

リバースエンジニアリング（Reverse Engineering）とは、既存の製品・ソフトウェア・システムを分解・解析し、その構造や設計思想・動作原理を明らかにする手法です。競合製品の調査から自社システムの改善、AI・LLMのプロンプト最適化まで、現代のビジネスで広く応用されています。

プロジェクトを前に進めるためには、案件の体制そのものに手を入れる必要がある──そう判断せざるを得ない場面が、何度も重なった。上位層の動きが機能せず、下のメンバーが疲弊し、クライアントへのアウトプットが薄くなる。そうした状況を前にしたとき、坂井は、このままチームを維持することで短期的な売上を守るのか、それとも体制を組み替えて本当に機能する布陣にして顧客の成果に近づくのか──この天秤の前で、迷わず後者を選んだ。役割の序列を越えて上位者の稼働の一部を自分が引き取り、本来マネージャーが進めるべき判断や資料作成まで自分で整える。クライアントの前で語るべき論点を、自分の側ですべて組み立てた上で、然るべき人に話してもらう体制にする。坂井の判断基準は終始一貫していた──顧客にとって、その時点で一番機能するチームは何か、である。

このとき、坂井の中で確信に変わったものがある。かつての上司から学んだ「ゴールからの逆算」という動き方だ。言われたことをやるのではなく、やるべきことをやるために何をすればいいか。クライアントが困っていることに対して、障壁になっているものは何で、それを外す順番はどうあるべきか。──それを自分の頭で考えて動く。

役割にこだわらない。プロジェクトを前に進めるために必要なことなら、領域を越えて手を入れる。「仕事をしやすい環境は、自分で作るもの」──この言葉は、坂井の中でこの現場を通じて、借り物ではない自分の仕事観として定着した。

Tech Ignitionが解く経営課題――最先端技術とビジネスが、つながっていない

生成AIが世の潮流になっている。だが、流行り出す「前」からそのテクノロジーをキャッチし、実験的にPoCを立ち上げている企業は、まだ一部にとどまっている。ビジネス化できるかどうか不透明な段階から、公式パートナーやコネクションを結び、試しに走らせる──そこに踏み込める企業と、そうでない企業との間で、差は静かに広がりつつある。世の中の注目が集まってから動くのでは、もう遅い。流行り出す前の「気配」を取りにいける体制があるかどうかで、数年後の打ち手の選択肢が変わってくる。坂井が Tech Ignition で向き合っているのは、まさにこの「踏み込み」の部分だ。

もう一つ、現場で繰り返し見てきた断絶がある。特定領域の専門家を一人雇っても、ビジネスは進まないという現実である。たとえば生成AIひとつとっても、戦略も絡む、セキュリティも絡む、海外動向も絡む。ひとつの技術領域と呼ばれているものの周辺には、必ずそれだけの論点が連なっている。ところが、領域に深い専門性を持つ人ほど、いざその技術を「ビジネスで使う」段になると、観点が抜け漏れる。結果として、進まない。そう坂井は語る。

だからこそ、Tech Ignition が入るときには、特定領域に詳しいだけではなく、それをビジネスで使う際に必ず肝になる主論点を押さえた状態で現場に立つことを自らに課している。クライアントが理解できる言葉で翻訳し、かゆいところに手が届く立ち位置を取る。経営層にとっては抽象度の高い技術トレンドを、意思決定可能な粒度まで噛み砕く。現場担当者にとっては、専門用語に埋もれがちな論点を、クライアントの現場担当者の言葉に置き換える。その双方向の翻訳が機能して初めて、最先端技術は「導入検討」を越えて「事業の武器」に変わる。

そして、Tech Ignitionが好んで踏み込むのは、前例のないプロジェクトだ。最先端の研究者、最前線にいるドクター、まだかじり始めたばかりのベンチャー企業──ステークホルダーが多層に重なる案件を、複数同時に巻き込みながら進めていく。利害も言語も違う相手を一つのテーブルに着かせ、共通の目的に向けて合意形成していく作業は、ひとつのファームの中だけでは完結しない。坂井は、いずれはこの活動を一企業の枠を越えた発信にまで広げていけたら、とも口にする。一社一社の事例だけでは社会は動かない。だからこそ、現場の一件一件で実装実績を積み上げていく。成功か失敗かは、後からしかわからない。そういうプロジェクトをもっと増やしたい、と坂井は言う。

Tech Ignitionが解く経営課題は、最先端技術を「知っている」と「ビジネスで使う」の間にある断絶である。特定領域の専門性だけでは越えられないこの断絶を、戦略・セキュリティ・海外動向まで含む周辺論点を押さえて入り、前例のないプロジェクトを現場で価値を出すところまで走り切る──それがTech Ignitionの役割だ。

クオンティアのアプローチ――嘘のないプロジェクトで、カンフル剤になる

嘘のないプロジェクト――遠回りに見えても、それが一番うまくいく

これまでのコンサルティングの現場で、坂井は何度も違和感を覚えてきた。「これはクライアントに言わずに進めよう」。「戦略的に撤退(シュリンク)しよう」。「プロジェクトを抜けるために、転職や体調不良といった"理由"を作ろう」。──そうした判断が取られる場面に身を置くたびに、正直、かなり嫌な気持ちになったという。

だからこそ、いま坂井が強く掲げているのが「嘘のないプロジェクト」という姿勢だ。

嘘のないプロジェクトとは、難しいことや不都合なことも含めて、きちんと話し、合意しながら進めるプロジェクトを指す。遠回りに見えても、それが結果的に一番うまくいくと、坂井は信じている。

その姿勢を支える個人の軸も明確だ。他人に負けるのはいい、けれど「自分には負けない」。他人との比較ではなく、自分自身に対して誠実であることを、坂井は軸に置く。

坂井がクオンティアという会社を選んだ理由も、ここに連なる。会社都合でメンバーが振り回され、売上の論理だけでプロジェクトが動き、社員が道具のように扱われる──そういう一般的なコンサル会社ではない場所を、本当に作れるのかどうか。創業メンバーが掲げていた理想を本当に実現できるのかどうか。そこに賭けられる環境だった、と坂井は振り返る。安定した正解ルートを歩くことには、あまり惹かれない。倒産や失敗も含めて、すべて自分の意思で選べる人生のほうが、坂井にとってはずっと面白い。

もう一つ、決め手になったのが、創業メンバーの関係性だった。全員が似たタイプではない。むしろ「水と油のような人たち」が集まっている。これがうまく噛み合ったら、とんでもないことが起こるのではないか──坂井はそう直感した。水と油のような多様な背景を持つ仲間が、それぞれの角度から難しい論点にぶつかっていく。そういうチームだからこそ、「嘘のないプロジェクト」を、掛け声ではなく日々の判断として成立させることができる。

役割にこだわらない――プロジェクトに一人入ると、変わる

ここまで語ってきた「仕事をしやすい環境は、自分で作るもの」というキャリア軸は、坂井にとって個人の仕事観にとどまらない。それは Tech Ignition というセクターそのものが、クライアントに対して提供したい人財像の輪郭でもある。会社や上長に期待するのではなく、自ら動く。言われたことをやるのではなく、やるべきことをやるために何が必要かを考える。ゴールから逆算し、役割の境界を越えて手を動かす。この姿勢を、個人の職人芸で終わらせず、セクターの働き方として再現することを、坂井は目指している。

Tech Ignition が描く人財像を、坂井は一つの概念で語る。FDE(Forward DeployedEngineer)型 だ。一人で組み立てられる人。技術にも明るく、モックやプロトタイプは自分の手で素早く形にし、本格実装はベンダーに委ねる。自分で絵を描ける人。最先端テクノロジーを理解していて、かつ組織を動かすこともできる人。そういう人財像である。

Tech Ignition の人が一人か二人プロジェクトに入るだけで、困っているところの多くはなんとかなる──坂井はその状態を本気で目指している。一次相談口としても機能するし、求められれば現場まで入る。細かい専門領域は、Strategy Edge や業界特化のセクターに任せればいい。けれどTech Ignition は、技術とビジネスの結節点で、どの現場にも入れる立ち位置でありたい。

その理想を、坂井は端的にこう表現する。「カンフル剤になる」。プロジェクトに一人入ると、場が変わる。資料の作り方を見て「いつも誰が作っているのか」と驚かれる。コミュニケーションの取り方を見て「すごく変わった仕事の仕方をしている」と言われる。──そんなふうに、入った瞬間から現場の解像度が変わるチームでありたい、と。

この「一人入ると変わる」を支えているのは、技術力でもドキュメント品質でもない、と坂井は言う。うまくいったと心から思えるプロジェクトは、例外なくコミュニケーションがうまく回っていた。人と人の関係性、会話の設計、言うべきことと言わずにおくことの判断──そこまで含めて「仕事」だ、というのが坂井の持論である。キャリアの序盤で痛みとともに学んだこと、そして上司の背中から受け継いだ型が、いまセクターの共通言語として、メンバーへと手渡されようとしている。

AI時代に、Tech Ignitionの価値はどこに残るか

生成AIの台頭によって、コンサル業界そのものの姿が、大きく塗り替えられようとしている──坂井の業界観は明快だ。

業界は、大きく二つに分かれていく。年単位の契約のもと広範なスコープを引き受け、経営層が向き合う重要課題の解決までを担う総合型のファーム。そして、特定領域に深く張り、その領域では誰にも譲らない知見と実装力を持つ専門特化型のファーム。この二極にほぼ集約されていく。「総合ファーム」を名乗れる会社は、指で数えるぐらいになるだろう、と坂井は見ている。

大手SIerのなかに自社コンサル部門を抱える企業も近年は増えてきたが、この層は、大きく拡大するか、撤退するかの二択を迫られると坂井は予測する。中途半端に手を出している状態は、AIの影響によって成り立たなくなる。──業界再編は、すぐそこまで来ている。 

もう一つ、AI時代に変わるのが、コンサルタントという職業そのものの定義だ。

「こんなプロジェクトの経験があります」「こんな事例を知っています」。そういう言葉で価値を示すコンサルタントは、もういらない。過去の事例も先行する知見も、AIで引ける時代になったからだ。手を動かすだけの人も、もっと安い労働力で代替できる。──では、何が残るのか。

残るのは、人を動かせる力、組織を動かせる力だと坂井は言う。「この人と話すと楽しいな」、この人がいると「やらないといけんな」と思わせる──そう周囲に感じさせる、ちょっと言語化しづらい対人コミュニケーションの力。これを持つ人だけが、これからの時代に「コンサルタント」を名乗れる。相談役という職業はおそらく50年前に作られた設計のままだが、これからは相談役ではなく、交渉役、ドライブ役のような新しい職能が立ち上がってくるはずだ、と坂井は見立てる。タスクを遂行するだけの仕事をしていたら、「本当に消える」。

だからこそTech Ignitionが求める人財像はシンプルだ。PJを0から組成できる人財。デリバリーやセールスだけで終わらず、プロジェクトそのものを立ち上げられる人。「クライアントと一緒に、初めてやってみよう」「正解はないけど、チャレンジしよう」と言える人。不確実性を楽しめる人。決められたレールを歩むことに惹かれず、倒産や失敗も含めて、すべて自分の意思で選びたい人。──そういう人たちが集まる場所にしていきたい、と坂井は語る。「役割が人を成長させる」という信念が、その背景にはある。

3年後のTech Ignitionの姿を、坂井はすでに具体的に描いている。選択と集中の軸はAIとセキュリティ。この2つに、外部向けのリソースをほとんど投下する。そして、半期に1回は世の中に出せるものをつくる。プロダクトでなくてもいい。ホワイトペーパーでも、専門家との対談でも構わない。これをマイルストーンとして、セクター全体で動いていく。加えて、ベンチャーや個人、強い思いを持つ組織とのパートナーシップも積極的に広げる。場合によっては共同出資も視野に入れていく。大きな会社ではできないリスクの取り方を、この規模だからこそ試していきたい、と坂井は言う。

そして、坂井にとって最も譲れないのは、セクターそのものが、そこで働く人にとって「原体験」を残す場所であり続けることだ。働く時間は、人生の多くを占める。だからこそ、メンバーがいつかセクターを卒業するときに、「このセクター、楽しかったな」と振り返ってもらえる場所にしたい。将来その人が自分のキャリアを振り返ったとき、Tech Ignitionでの時間が忘れがたい一章として残るなら、それは何より嬉しい──そう坂井は語る。

クライアントへのメッセージも、飾らずに言い切る。リスクを取って、自分たちに賭けてみませんか、と。普通のコンサルファームになって、普通の売上を上げて、普通に上場する。──そんな道を目指すつもりはない、と坂井は笑う。「入りたくても入れない」と言われる場所にしていくために、同じ仕事のやり方では意味がない。

最先端技術を、ビジネスで使う。嘘のないプロジェクトで、現場にカンフル剤として入っていく。坂井僚介がセクター長として立つTech Ignitionは、その約束を、日々の判断の積み重ねで形にしている。